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　　2015年3月22日，中國化工集團與意大利倍耐力公司簽訂正式協(xié)議。中國化工集團將拿出71億歐元購入倍耐力的股份，成為其控股股東。這項并購引起了世界的廣泛關(guān)注。

　　受關(guān)注的主要原因是，中國化工集團是國有大型央企，在《財富》世界500強排行榜中排名第234位。風(fēng)神股份、黃海輪胎、桂林輪胎等國內(nèi)知名輪胎企業(yè)都是中國化工旗下的直屬單位，并擁有北京橡膠工業(yè)研究設(shè)計院、沈陽橡膠研究設(shè)計院等科研院所。而倍耐力公司是全球第五大輪胎公司，創(chuàng)立于1872年，目前在全球12個國家擁有24家工廠。兩家知名企業(yè)的聯(lián)姻自然引起行業(yè)的震動。

　　據(jù)了解，倍耐力被中國化工控股后，其利潤較低的貨車和工業(yè)橡膠業(yè)務(wù)，可能會并入中國化工旗下的上市公司風(fēng)神股份，風(fēng)神股份的輪胎產(chǎn)量由此將增長一倍。經(jīng)過產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整，倍耐力在與對手的競爭中將處于更加有利的地位。中國化工希望通過控股倍耐力，學(xué)習(xí)借鑒倍耐力國際化的工業(yè)模式和技術(shù)，擴張國產(chǎn)品牌如風(fēng)神輪胎、黃海輪胎等在國內(nèi)外的市場份額，同時提高倍耐力產(chǎn)品在亞洲市場的銷售額。

　　目前，我國企業(yè)的國際并購重組有如下兩大趨勢：

　　一是圍繞產(chǎn)業(yè)鏈合縱連橫。

　　石油化工企業(yè)的重組兼并，多是圍繞主業(yè)，沿產(chǎn)業(yè)鏈或橫向“擴容”或縱向“貫通”，目的是擴大鞏固產(chǎn)能規(guī)模優(yōu)勢，上下游結(jié)盟確保市場份額。

　　以合成橡膠為例，全球范圍內(nèi)合成橡膠生產(chǎn)企業(yè)幾乎都擁有或結(jié)盟輪胎企業(yè)。如主要在華外資輪胎企業(yè)——普利司通、米其林、固特異、大陸、住友、倍耐力、韓泰、優(yōu)科豪馬、佳通、錦湖、東洋等，均主要使用本企業(yè)自產(chǎn)或從結(jié)盟、關(guān)聯(lián)企業(yè)進口的合成橡膠原料。美國固特異公司是世界排名第3的輪胎公司，其合成橡膠產(chǎn)能排名世界第6；韓國錦湖輪胎公司排名全球第13，合成橡膠產(chǎn)能排名全球第3。法國米其林公司同印尼石化產(chǎn)品生產(chǎn)商PT CAP公司達成協(xié)議，在印尼合資生產(chǎn)合成橡膠產(chǎn)品。去年9月，德國朗盛公司將其合成橡膠業(yè)務(wù)與沙特阿美組成股比對等的合資企業(yè)阿朗新科（ARLANXEO），是世界上最大的合成橡膠企業(yè)與最大的石油生產(chǎn)商結(jié)成的戰(zhàn)略聯(lián)盟。阿朗新科將獲得沙特阿美石油公司提供的優(yōu)惠原料供應(yīng)，而沙特阿美成功轉(zhuǎn)型進入石油化工下游領(lǐng)域。此外，朗盛還與中國三角集團簽訂了長期供貨協(xié)議。

　　二是“接手”不“接管”成為趨勢。

　　“走出去”初期，不少中國公司在業(yè)務(wù)和資產(chǎn)全球化的過程中，管理理念和思維模式還停留在國內(nèi)熟悉的套路上，向被收購公司重要崗位派出管理人員是常見的做法。一來有些收購的主要目標(biāo)就是礦產(chǎn)、油氣等自然資源；二則中國企業(yè)普遍對短期內(nèi)建立起企業(yè)經(jīng)營所需的當(dāng)?shù)厝嗣}關(guān)系過于自信。

　　這種情況在經(jīng)歷了種種挫折教訓(xùn)后有了很大的改變，越來越多的企業(yè)意識到“當(dāng)外國老板”不如“當(dāng)外國人的老板”，充分授權(quán)使用本土化團隊更能給企業(yè)帶來利益。

　　此次中國化工控股倍耐力，即采用了“接手”不“接管”的方式。倍耐力總部將仍設(shè)在意大利米蘭，中國化工集團董事長任建新出任倍耐力公司董事會主席，倍耐力前任董事會主席Marco Tonchetti Provera出任新董事會執(zhí)行副主席，并擔(dān)任倍耐力輪胎CEO；倍耐力原董事會5名董事繼續(xù)留任。與以往中國企業(yè)并購?fù)鈬髽I(yè)后大舉派出管理團隊的做法不同，中國化工和倍耐力對外聲明中均表示，收購?fù)瓿珊螅竟芾韺⒀永m(xù)倍耐力現(xiàn)有的企業(yè)文化，中國化工將與倍耐力現(xiàn)有管理團隊共同打造世界級的公司和輪胎生產(chǎn)的領(lǐng)軍企業(yè)。

　　中國化工收購倍耐力，也給國內(nèi)橡膠企業(yè)帶來了啟示。

　　在中國經(jīng)濟進入新常態(tài)后，中國企業(yè)面臨人口紅利下降、勞動力成本上升和國內(nèi)消費不振等多重壓力，以往在低端制造業(yè)取得的迅猛發(fā)展速度難以為繼，紛紛謀求實現(xiàn)發(fā)展的其他有效途徑，不約而同到海外去尋求好的資源、技術(shù)和品牌。中國化工在當(dāng)前化工行業(yè)全球產(chǎn)能過剩、產(chǎn)業(yè)格局持續(xù)改變和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)不斷調(diào)整的背景下，在把握有利時機、借船出海提高品牌知名度、增加企業(yè)盈利能力等方面，為國內(nèi)橡膠企業(yè)提供了可借鑒的思路。

　　然而全球并購的總體成功率并不高，不少“跨國聯(lián)姻”沒有達到預(yù)期的效果，甚至以失敗告終。數(shù)據(jù)顯示，70%的跨國并購達不到理想的目標(biāo)，其中發(fā)展中國家對發(fā)達國家企業(yè)的并購僅有10%能取得成功,個中原因值得深思。

　　在全球橡膠行業(yè)整體低迷的背景下，讓出企業(yè)的控制權(quán)實乃外國橡膠企業(yè)的戰(zhàn)略定位和經(jīng)營業(yè)績出現(xiàn)問題后的無奈之舉，具有悠久歷史和巨大市場份額但出現(xiàn)嚴(yán)重現(xiàn)金流和產(chǎn)能過剩問題的企業(yè)成為國內(nèi)橡膠企業(yè)并購的理想目標(biāo)。這種并購模式與改革開放初期，擁有成熟技術(shù)和品牌的外國跨國公司來華投資建廠進行市場滲透，主要著眼我國廣闊的市場空間和低廉的勞動力成本，差別是顯而易見的。達成并購協(xié)議的中外雙方對并購的期待肯定也有一定距離。外方為解一時困局而委身于“土豪”，多數(shù)對長遠成長并不看好；中方對收購行為卻抱有點石成金、“饅頭”變成“蛋糕”的期許。作為收購一方的中國橡膠企業(yè)，核心問題是并購后能否利用外方的核心優(yōu)勢為自己所用。一般而言，中國企業(yè)具有資本和國內(nèi)市場優(yōu)勢，外國企業(yè)在技術(shù)和管理方面領(lǐng)先，只有將雙方的互補優(yōu)勢充分發(fā)揮起來，并購才會取得成功。

　　相比對有形資產(chǎn)的追求，中國企業(yè)相對容易忽視無形資產(chǎn)，進軍海外的中國投資者不應(yīng)低估當(dāng)?shù)厝嗣}關(guān)系的重要性。發(fā)達國家人脈關(guān)系資源并不在于政府，而是由當(dāng)?shù)匦袠I(yè)協(xié)會、銀行家、律師等業(yè)內(nèi)人士組成的“朋友圈”，有時家族和聯(lián)姻的紐帶可以上溯若干世紀(jì)。出于對外國公司管理模式的不解，中國企業(yè)寧愿選擇支付高昂的費用解決爭議而不是從頭介入規(guī)則的修訂。進入“朋友圈”不是輕而易舉的，需要漫長的融合過程，逐漸消除對方防范心理，使用當(dāng)?shù)鼐⑷瞬沤M成的管理團隊是一條快速提升當(dāng)?shù)厝嗣}資源、盡快融入國際市場的捷徑。

　　中國古訓(xùn)說得好，“入其俗，從其令。”投資獲得回報，天時、地利與人和缺一不可。以中國化工收購倍耐力為代表的新一輪海外并購中，越來越多的中國企業(yè)經(jīng)營理念從封閉走向開放，通過大力推行本土化戰(zhàn)略，入鄉(xiāng)隨俗，利用好被并購企業(yè)的有形和無形資產(chǎn)，不斷積累經(jīng)營多文化跨國公司的經(jīng)驗。