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　　故事：2008年，上海米其林回力輪胎公司(Shanghai Michelin Warrior Tyre Company)在米其林全球工廠中處于業(yè)績最差之列。這家成立7年的公司是中國國企——上海輪胎橡膠集團股份有限公司(Shanghai Tyre and Rubber Company)和法國輪胎制造商米其林集團(Michelin)的合資企業(yè)。該公司產品質量低劣，安全記錄按國際標準衡量也十分糟糕。輪胎廢品率高，生產線員工流動率高。

　　合資雙方在企業(yè)文化、組織方面一直存在巨大差異，連續(xù)幾任工廠經(jīng)理均未能扭轉局面。

　　挑戰(zhàn)：貝特朗•巴拉蘭(Bertrand Ballarin)2008年從法國赴華，接任工廠經(jīng)理一職。米其林總公司敦促他實施公司自己的日常生產管理系統(tǒng)(MDP)，以圖改善工廠業(yè)績。

　　剛上任時，巴拉蘭感覺到員工尚未做好接受MDP的準備。他認定，中國員工（尤其是生產線工人）士氣低落，紀律性差，原因是他們不信任公司管理層。

　　更麻煩的是，工廠的中外管理團隊并非站在一條線上，也缺乏足夠的領導能力，幫不了巴拉蘭多少忙。他必須先在工廠里推行改革，然后才能貫徹MDP，但改革速度既要適應工廠里不滿的員工，也要迎合米其林總部焦急的上級。

　　戰(zhàn)略：巴拉蘭制定了分六步走的戰(zhàn)略。他首先找出早期的支持者，然后與他們分享自己的設想，進一步爭取他們的支持。第三步，重建信任，減輕員工對管理層變動的抵觸。第四，培訓管理團隊（包括中方員工）來領導改革，包括培養(yǎng)他們的領導技能。第五，精心設計一套循序漸進的改革步驟。最后一步是向米其林總部爭取工廠的自治權。

　　循序漸進的改革耗時三年半之久。巴拉蘭在頭3個月觀察和評估管理團隊和員工的態(tài)度、士氣和能力。2008年10月，他開始進行小規(guī)模改革，如改善工作環(huán)境和給部分員工加薪，并取得成效。

　　2009年和2010年，他采取了一些措施，培訓員工新技能，并鼓舞他們的積極性。激勵措施包括制定更切實可行的獎金掛鉤目標，以及首次邀請全體員工參加慶祝中國農歷新年的晚餐。

　　巴拉蘭時常跟員工（包括生產線工人）談起他的打算、工廠面臨的挑戰(zhàn)和它所取得的成功。最重要的舉措之一是說服總部在2009-2010年度斥資人民幣4500萬元升級機器；這表明米其林愿意投資。

　　盡管說服總部推遲實施MDP絕非易事，但巴拉蘭發(fā)現(xiàn)了解決辦法：及時匯報計劃和進展的最新情況。這樣，他贏得了更多的時間來讓員工準備好迎接改革。

　　結果：在實施MDP后，工廠的行業(yè)績效指標顯著提升。到2010年底，產品的“一次合格率”提高64%，廢品率下降32%；生產率提高20%；白領員工滿意度提高46%；生產線工人流動率下降44%。

　　經(jīng)驗：能有效推動改革的領導者關注組織本身，而不只是他們希望取得的最終結果。

　　與工廠員工和總部定期溝通有助于改革順利進行。

　　聆聽員工意見，尊重員工，就有可能克服文化差異。

　　本文作者是中歐國際工商學院(CEIBS)管理學教授李秀娟以及該院案例研究中心的三位成員