一区二区三区四区视频_亚洲三级网站_久久天堂av综合合色蜜桃网_www.亚洲_精品国产31久久久久久_欧美电影一区

曹克昌：輪胎儒商的技術哲學

——專訪固鉑輪胎全球副總裁兼亞太區總經理曹克昌

　　美國第二大上市輪胎企業---固鉑輪胎橡膠公司今年6月宣布了其在華的五年計劃，希望在中國地區的轎車輪胎銷量能每年提升50%。

　　這是固鉑進入中國的第5個年頭。過去五年里，固鉑在華以每年銷量增長30%高速前進。這一切都是在當初輪胎行業“新人”曹克昌的帶領下實現的。從柯達到固鉑，曹克昌以化學工程博士的背景，成為在輪胎界獨具魅力的技術型領導人，并帶領固鉑亞太成為一家技術導向型的輪胎公司。而新的五年計劃中，他制定的增速目標接近國內輪胎市場增速的三倍。

　　雖然是“新人”，但曹克昌的工科背景讓他有一種化繁為簡的超強能力，他總能透過事物表面的迷霧，看到背后起作用的本質。曹克昌說“我什么事情都追根究底”，當初在柯達公司時，感光材料鹵化銀結晶的研發是個大難題，因為大家普遍認為其中有太多變數，但曹克昌最后研究出只有5個主要變數，剩下的都是次要的，“這樣就好做了”。

　　在曹克昌看來，輪胎行業是個“高技術含量、高資本、高勞動力與低利潤”的三高一低行業，成本控制相當重要。而成本控制除了原材料之外，最重要的還是對工廠流程的改造。金融危機期間，曹克昌的團隊抓住閑暇時間，對成山工廠進行流程再造，將半成品的時間壓短到最早期70%，人員都轉化到生產線上。“我們現在的生意是五年前的3倍，但人員比五年前還要少。省下來的都是凈利潤。”

　　當前一輪的原材料價格波峰將是輪胎行業的艱苦期。但這為固鉑這樣有優質基礎的公司帶來利好。曹克昌認為，中國的輪胎行業經過整合，最后會像航空公司一樣，只剩下十家。

　　基于對行業發展趨勢的研判，固鉑在宣布未來五年發展計劃的同時，也做出一個重大決策：從“全球輪胎替換專家”演變為“全球越野輪胎大師”。配合這一戰略演變的，固鉑出資1.16億美元收購了昆山工廠的全部股權，并計劃把這個完全以出口為導向的工廠，逐步向國內供貨調整;同時在昆山工廠亮相的兩款新輪胎 “馭動”和“馭行”，主打高端細分市場，為明年全面進軍中國準備。

　　固鉑中國的新計劃得到總部不遺余力的支持，這得益于曹克昌五年來的不菲業績在總部積累的信任。“我們團隊對總部的承諾能說到做到，公司董事會對我們提出的方案就有信心。”

　　曹克昌是為數不多從研發到生產、銷售等各個環節都有豐富經驗的領導者。這樣的經歷讓他在把握消費者需求與市場趨勢方面很敏感，也能讓研發團隊在推出新產品時具有強大的執行力。今年5月，固鉑輪胎亞太技術中心實現了全面運營，這意味著固鉑正在將其核心技術逐步導入中國。

　　在固鉑，公司氛圍很好，曹克昌為人儒雅，亦被人稱為“儒商”。在固鉑，每個員工都知道公司上個月生意做得好不好，為什么。“我跟員工溝通比較多，能講的我都會跟員工講，沒有公布的就是機密。”曹克昌認為，公司里每個人因為背景與經歷不同，而導致思路不同。當大家信息一致時，不同的意見是好的。而且不斷的溝通使得員工有向心力。

　　“不過我們成長比較快，一般都是好消息。”曹克昌笑著說道。

　　以下是訪談摘要：

　　挑戰很過癮

　　Q：您以前在柯達工作，它的強項在營銷與渠道;現在來到固鉑輪胎，這是兩個完全不同的行業。有無特別的體會?

　　A：有。每一家企業的存在都是為了相同的目的，賣產品或服務給消費者。我在柯達的前十年做膠卷，后十年做數碼，都是社會需求的熱點，發現了產品導向的關鍵——技術。而當時柯達的產品不是我負責開發就是我負責銷售。輪胎行業也是一樣，不過它的技術含量更高。這兩家公司的共同點都是技術導向、產品導向，而不是渠道導向。您可以看到蘋果等科技含量高，更新換代快，它是產品導向，不是渠道導向;礦泉水、洗發精等這些消費品則是渠道導向的品類。所以，柯達、固鉑這兩家公司的共同特性就是產品導向與技術導向。技術做得好，產品質量好，后面的工作就好做，相對就比較輕松了。

　　Q：您是出于怎樣的考慮到這樣一個完全陌生的行業?

　　A：實際上開始我有些猶豫，輪胎行業我確實沒有做過。這樣一個新環境下，產品不同，渠道不同，我開始也有點擔心。固鉑這邊的人事總監是我以前在柯達的老同事，叫我先進來做一做。我做了一個禮拜之后，發現這里與以前工作有很多相似的地方。因為我從大學到研究生都是讀化工的，化工里面最難讀的就是高分子化學。從單分子變為高分子要經歷很復雜的反應。而輪胎生產的最后一道反應是硫化，就是一個高分子復合化，我覺得這很有意思，還是運用到了我以前學到的東西。這樣一來，至少在產品技術與生產方面，我心里有底了。下面就是這個產品的特性怎么定位了。我發現不管做哪個行業，要做好首先就要把產品定位做好。我是外行進入輪胎行業，逼得我一定要很虛心地去學習，而我這個人又很喜歡學新的東西，我很喜歡挑戰。

　　在固鉑試水一個禮拜之后，我不僅發現了兩個行業的相通性，又發現了有很多東西值得學習。所以我很快就跳下去了，還覺得有很多樂趣的。武林第一高手會覺得無趣失落，我不是武林第一，但我覺得如果人生缺乏了挑戰也會很無趣。我到固鉑來，每天的市場行情在變化，每天都有新的挑戰，花點功夫可以克服得了的挑戰是一個很過癮的事情，讓生活也充滿樂趣。這五年來，我和公司一起成長了不少，團隊一起努力，做了不少挑戰的事情。

　　Q：固鉑進入中國5年多來，做了不少重大而成功的決策，我覺得這些決策都是基于您對行業的了解。怎樣在短時間內了解一個行業?您認為在輪胎行業有哪些特性是需要我們核心把握的?

　　A：消費者決定產品最后的售出。有一位成功的企業家曾經說過，開發一個產品用一分力，把產品賣出去要十分力，十倍的力量，但要讓產品變得成功，需要對消費者花一百分力，才能夠成功。像iPhone就是一個很成功的例子，借由良好得設計，使得消費者愿意去學習它的功能，產品才會熱銷。作為外行人進入一個新行業，對行業的特性一定要下功夫了解，這一點我們公司做得好一點，一直跟市場學習。

　　中國的乘用車消費者大多都是第一輛車，也都是第一次換輪胎。所以這時候，我們對它的功能方面做得比較強。美國人已經有豐富的駕駛經驗，大家都很清楚，所以不需要再去教育消費者。基本上美國輪胎市場只有貴與便宜兩種產品。而在中國，貴與便宜兩種不足以代表消費者需求。中國是一個非常多元化的社會，在功能上它可以分為八類輪胎市場。對于幾萬元車輛的車主，我們要滿足它的基本需求;而高端車輛的車主，對操控性的需求則很強烈;另外中國SUV市場是全世界成長最快的，其中又有越野SUV與城市SUV之分。沒有一款輪胎能完全滿足所有消費者的需求。要針對性地開發。

　　Q：你剛到固鉑的時候，怎么去思考這個市場?又按照怎樣的邏輯去定位固鉑?

　　A：我運氣不錯。固鉑輪胎有一條很好的產品線——越野輪胎。固鉑在中國市場4年來賣的最好的就是4*4輪胎,我們產品線也強。一開始我們就把這個定義為主軸，先看市場對不對。我們先進口，看市場上對越野胎的接受如何，在這當中對消費者需求慢慢了解，然后2010年后開始在國內量產。這是我們第一個本地化產品。第二個本地化的是超高性能輪胎，也是從進口開始，了解消費者需求和確定市場定位后再進行本地化量產。

　　我們有一款超高性能輪胎——馭行，被美國《消費者報告》評為全天候超高性能輪胎的NO.1。馭行和馭動都是我們6月份在昆山廠剛剛上市的，馭動沒有趕上這一次的評選，比較遺憾。我們很欣慰固鉑在美國市場受到這么好的認可。所以我們的產品開發目前看起來是對的。

　　Q：固鉑剛進入中國，定位是做替換胎專家，現在定位為“全球越野輪胎大師”。開始的定位和現在的轉變肯定都是有理由的，是基于什么而做出的決策?

　　A：這是一個延伸。美國和英國的輪胎都沒有中國這么復雜，我們開始跟著全球的定位走，現在發現中國消費者的需求越來越豐富，市場步伐也越來越加快，越來越細分。固鉑在細分市場里做得最好的產品就是越野胎，于是我們在中國先從替換胎開始，專注于細分市場。這是一個延伸，而不是跳躍式的演變。我們在與消費者溝通中，只能用一句話。太多了記不住，越簡潔越好，所以提出“全球越野輪胎大師”的說法，凸顯我們產品的強項。

　　化繁為簡的管理哲學

　　Q：您加入固鉑這幾年來，依次做了產品引進、建新工廠、收購等重大決策，包括團隊的搭建，整個過程做得非常快，我相信這里面的阻力很大，一個是中國區的上下同心，第二個是要說服總部給到資源和支持。您是怎樣做到這些的?

　　A：成長這么快，投下不少金錢、人力、技術，確實有不少阻力，我們都要總部的支持，因為總部是控制資源的。包括我們收購昆山廠，那么多錢，為什么總部要給到我們?是誠信，誠信不是“不撒謊”，而是“說得到，做得到”。所以我們開始把銷售做好，對總部的承諾說到做到。公司董事會對我們提出的方案就有信心。

　　第二步是我們要建立研發中心，金額投資跟買工廠相比是很小了。在很多公司，研發中心變成公司的包袱，因為多數跟市場脫節。所以怎么讓研發中心跟市場結合，這就需要良好的管理模式。我是為數不多從研發到生產到銷售通通都做過的。如何讓研發團隊與市場結合讓它更有效，剛好是我的強項。我動作非常快，鉆研很多，產品賣得也很好。一個是我好奇，另一個是勤能補拙。產品研發出來到生產穩定是一個很難也很重要的事情。設計的時候就要考慮生產，其次要考慮消費者。回到研發中心，它跟市場結合得好，可以馬上幫助到生產。在這方面我們成功了。

　　所以我們要擴大規模、準備收購昆山廠時，總部已經對我們很有信心，因為我們有決心，又有策略，執行力也很強。

　　最近，我們在做下一個五年計劃(第二個五年計劃)，基本上我們要比市場成長快至少一倍以上，這也是我們給自己的挑戰。所以您剛才說有阻力，的確有，而且主要是來自總部。當然內部也有，我們不是一言堂，我本人也很注意溝通，花時間溝通是必要的。大家之間首先要互相尊重，對事不對人，不同意見是好事，每個人的基本出發點都是好的，都是為了業務發展。當然最后會有統一的結論。

　　比如我們在山東的成山工廠，剛合資后產銷規模從第三掉到了第七，因為動作慢。為什么動作慢?不是懶，而是我們思考得要周全一些，確定好優先流程是先標準化，再系統化，然后才開始生產。太快會導致技術不穩定，問題就出來了。所以我們合資公司剛成立時，有很多需要磨合，定義好產品生產管理體系，文件全都要寫好并標準化。但當時很多人不太理解。

　　2008年還有個例子，天然膠在七八月份的時候3300美金，十一的時候掉到2200美金，十一月掉到1300美金，中國一年進口300萬噸天然膠。2000美金乘以300萬噸，這六十億美金就損失了，有些公司選擇毀約，以降低損失。我們是當時少數履行天然膠合約的，一張都沒有毀約，為了維持信譽虧了很多錢，這也有很大阻力。當然事后我們很厲害，2009年4月份生意就回來。但在2008年底時我們不知道，也許要拖一年兩年甚至更久。損失不是我們承擔就是供應商承擔，如果我們把供應商弄死，對自己也沒好處。但我認為，做生意就是要長久，要講究誠信，說的話要做得到。

　　Q：馬云曾說寧愿要三流的執行力而不要一流的計劃。您怎樣保證團隊的執行力?

　　A：馬云是中國企業界高手，IQ比我高多了，他的計劃肯定是一流的，所以三流的執行力就行了。我們一般凡人的做法是，溝通探討,讓團隊知道真正的目的何在，才能在千變萬化的環境，讓團隊有應變的能力，知道生意的目標何在?2006、2007我們不盲目擴充而是要建立固鉑產品的聲譽。每一個階段性都有不同的商業目的。從替換胎專家到越野輪胎大師，也是經過跟經銷商、零售商不斷的溝通，這樣他們更好賣。要講目的、講清楚就好辦了。我們在找供應商之前，要把目的講清楚，才能讓他們提供更好的服務。講得越清楚，就越容易讓他發揮。主軸抓清楚，就不會離題。常有人罵供應商笨，其實十有八九原因是自己沒講清楚。比如我們需要招采購的人，會先讓采購部給HR培訓，應聘人員需要有哪些技能等，HR理解之后才會去招聘，這樣就能找到需要的人。而一個團隊當思路一致時執行力就強。

　　Q：我發現您化繁為簡的能力非常強，是不是跟您做科研的背景有相關?

　　A：我什么事情都追根究底。我進柯達公司時是照相史上一個大突破時期。當時大家都說感光材料鹵化銀結晶有好多變數，最后讓我抓出來了，總共就5個變數。5個是主要的，剩下的都是次要的，這樣就好做了。

　　在固鉑氛圍比較好，上班時間不能談八卦和機密，這樣就不會有嫉妒，也有利于團隊成員之間的關系。我跟員工溝通比較多，沒有公布的就是機密，能講的我都會跟員工講。為公司好不是為公司犧牲，那是愚夫行為。我們思路不同，是因為背景不同，經歷不同。當我們信息一致時，不同的意見是好的。而且不斷的溝通使得員工有向心力。每個員工都知道我們上個月生意做得好不好，為什么，我都會跟員工講。不過我們成長比較快，一般都是好消息。金融危機的時候，我們沒有裁員，也沒有減薪，就號召員工幫公司想省錢的辦法，員工會幫忙，因為沒有后顧之憂了嘛。大家齊心協力，執行力也越來越強。

　　Q：信息溝通一致，是非常棒的事情。

　　A：我們有個OPEN-DOOR-Strategy。我都跟員工講，要離開公司都不要偷偷摸摸，我會幫忙寫介紹信。因為我希望從固鉑走出去的都有面子，比如很多零售業高層都是柯達出來的，我的老朋友，我很引以為榮。只要員工往上走，我們都支持，我們也有面子。我希望他們成功。我不敢講自己是個好老板，但希望用自己的行為影響員工，以后他們自己做老板，至少以我為參照，做得越來越好。一般人離開公司有兩個原因，為了加工資的和為了職業發展的。年輕人在二十幾歲為工資提高一兩千元換工作是不值得的，如果沒有學到東西就會后悔的。三十歲之前換工作不要看錢。要非常謹慎，每一步都要很穩定。

　　Q：外界評價你是“成本控制高手”，有什么可以分享的嗎?

　　A：輪胎行業比較特殊，高技術含量、高資本、高勞動力與低利潤。三高一低行業，所以成本控制的部分就比較重要。大家可能第一個想到的是材料控制，但只能說減少廢料。真正重要的部分是來自于流程的改造。輪胎工廠的生產線不是流水線的，而是要分為幾個生產車間。這樣從A點到B點會有幾個浪費，這樣對半成品的管理是直觀重要的，這涉及到人員、內部物流以及半成品的污染問題等。

　　金融危機期間，我們利用產能閑暇機會對成山工廠改造，把機器全部拆掉，生產線重新排，結果是第一個，省了空間;第二個，機器重新安裝，更安定了;第三個，工人有事情做，穩定了。

　　現在我們對半成品的時間壓短到合理界限，比最早期已經縮到70%了。我們現在的生意是五年前的3倍了，但人員比五年前還要少。省下來的都是凈利潤。除了流程改造，財務成本節省，我們還節省了人力。流程改造中，我們減少很多推車手，推車沒有技術含量，你讓他做技術工人，他高興。

　　工廠改造完后，天曉得生意回來這么快。2009年我們賺的錢比2008年金融危機之前賺的還多，因為整個流程改善過了，工人也變得精簡了，不是裁員，而是把工人全部放到生產線上去了，生產有效率了，半成品也變少了。成本變低了，利潤就多了嘛。質量又變好，價格就穩定了。

　　Q：您做什么事情都很看重規律。那么關于中國輪胎市場的發展規律，您有什么判斷?

　　A：這一波天然膠漲得太厲害了，一直在歷史最高點，是輪胎行業的艱苦時期。另外，消費者越來越聰明，需求越來越挑剔。這樣標準就會越來越高，質量也越來越好。再拖一年下去，很多產能過剩的輪胎企業可能就會倒閉。在以往盲目擴張，環境污染，價格戰，犧牲質量，這些都不是好事。我們不能讓made in China變成質量不好的代名詞。

　　不好的公司在這一波原材料上漲中，會被淘汰掉，對好的企業來講，是一件好事情。讓輪胎行業運作回到基本點。

　　我的判斷是，輪胎行業經過整合，最后會像航空公司一樣，只剩下十家，目前數百家輪胎公司是不正常的。美國只有兩家輪胎企業，為什么中國需要十家?我們中國地比較大，交通沒有美國那樣有效果，運輸成本太高。區域性一定會存在，十家比較合理。哪十家?一定是質量好的公司。我們做企業的都有企業責任。我們不是一輩子都在做一家公司的，我也有退休的時候，99.9%的時候我都是一名消費者，所以一定要負責任。一直要求質量第一。