夏逸夫：打好3張中國牌
2008年12月6日，在上海舉辦的“全球管理論壇”正值美國三大汽車巨頭的140億美元救援計劃待產之前。
米其林亞太區（轎車及輕卡輪胎生產線）總經理兼中國投資有限公司董事長夏逸夫（Yves Chapot）希望美國汽車救援計劃能夠順利得到落實。作為在汽車產業鏈中重要的環節—輪胎制造商，米其林雖然有自己堅持的戰略計劃，但是產業鏈上的任何動蕩，都將影響到米其林在中國的發展節奏。
并不熟悉中文的夏逸夫，仔細傾聽著“全球管理論壇”前三輪激烈的東西高端對話，他相信這有助于他多方位地了解當前中國經濟的宏觀面。
第四輪對話前，主辦方交給夏逸夫的演講主題是“跨國企業在中國的謀變”。
在臺上，夏逸夫回顧了過去米其林在中國的管理變革后，表示：“在中國，我一直是給自己這樣的一個挑戰，就是把米其林中國公司變成一家中國化的企業?！?
就在夏逸夫演講后不到一周，美國汽車救援計劃終于在美國眾院通過。但是，12月12日卻又因為工會不愿降薪，遭到了參院否決。其中，通用已經開始聘請律師申請破產保護。
對此，寶馬公司CEO諾伯特 · 雷瑟夫表示：“大型車商垮臺將直接影響產業鏈結構?！倍鳛槊灼淞旨瘓F高管的夏逸夫更擔憂—正席卷全球汽車產業各關系鏈的裁員風暴，隨時會對中國產生威脅。
現在令夏逸夫最擔心的是，中國汽車市場在2008年1至11月，銷量同比增幅自2005年7月以來首次低于10％，這就意味著，作為避風港的中國汽車產業市場正在加速下滑，不過，相對其他負增長區域來說，夏逸夫借用中國2009年的宏觀經濟戰略目標表示：“我的任務就是要保增長?！?
由于歐美汽車市場持續萎縮的壓力，米其林母公司對夏逸夫的要求是：在中國市場要實現高于市場平均水平的增長。
那么，夏逸夫如何打好這張“中國牌”？
翻開“中國牌”
挖掘本土百年品牌回力輪胎，打造一張米其林的中國臉譜—這是夏逸夫的第一張“中國牌”。
在中國市場，米其林有三大品牌：米其林、百路馳和回力。共同占據輪胎市場20％份額。和前兩大世界品牌相比，米其林在2001并購的回力更適宜本土作戰。
2005年9月，夏逸夫舉家遷至上海，出任集團中國董事長。但擺在夏逸夫面前第一難題是—上海米其林回力輪胎（合資）雖然歷經技術輸入，但虧損額高達2億元。
禍不單行的是，就在夏逸夫著手解決回力戰略定位的時候，當年，夏逸夫還突然失去了一位對他職業發展起關鍵作用的上司朋友—集團的家族繼承人愛德華·米其林，在一次船難中不幸辭世。
愛德華對夏逸夫有知遇之恩。夏逸夫擔任米其林（中國）董事長就是來自愛德華的親自任命。之前，夏逸夫是公司亞太區的卡客車輪胎高級副總裁，而愛德華則有意借夏逸夫對該領域的領導能力，擴大自己在中國市場的“地盤”，當然，愛德華對夏逸夫的期望不僅限于此，酷愛中國文化的愛德華，更希望夏逸夫改變米其林在中國的外來形象，成為一家中國化的公司。
夏逸夫對《經理人》回憶說：“企業在后愛德華時代，過去既定的中國經營戰略沒有改變。這鞏固了米其林中國公司的信心。”
如何扭轉回力長期虧損的局面？
“堅持‘走中國路’”，這是夏逸夫當時對回力的重要定位。具體采取了如下雙向調整：
在內部，之前米其林和回力的生產量比例為3:7，“上海的產能尚未完全釋放”。夏逸夫的解決辦法是，把原來回力的出口由米其林來替代，并在生產分配、物流供應上重新布局。這些措施在2005年收到了成效?；亓Φ奶潛p額比上年減少了一半，從2億元降到了6000萬元?！拔覀儸F在基本上可以做到持平?！毕囊莘虮硎?，“通過降低生產成本、提高生產力，提升了上海這家輪胎廠的業務增長量?！?
在外部，夏逸夫還對回力的定位做出了調整，從以前的專業司機人群向更廣泛的非專業人群擴展。同時向市場推出“回力奇兵24小時輪胎免費救援服務”。目前，注冊用戶已近10萬。
在對回力的戰略調整中，夏逸夫意外地發現，服務帶來的市場價值大于產品調整。
用增值服務拼對手
在夏逸夫看來，對后愛德華時代“中國化”戰略調整的第二張牌就是：服務創新。
“坦率地說，在2005年，我絕對想象不到中國僅僅只用了三年就成為了全球第二大轎車市場?！毕囊莘蛘f：“企業過去的一個明確思路是求穩不求快。但顯然在中國，需要跟上市場節奏了，核心就是要加速推進服務升級。”
受全球大環境影響，中國汽車配套市場獲得的利潤加速減少，輪胎生產商們正在將戰略重點向輪胎替換市場轉移。
在前柯達中國民用影像產品部總經理曾新生加盟固特異之后，部分原“米其林馳加店”的經銷商開始投入固特異懷抱。另一家競爭對手普利司通，計劃在2010年開設全國500家最高級別零售店“車之翼”。攻勢面前，夏逸夫怎么辦？
夏逸夫采取一手強攻門店、一手推進服務創新的兩手進攻策略。
夏逸夫依靠三大品牌與3500個零售商合作，其中馳加店有500家；另外，建立起廣泛的卡客車輪胎服務網絡，其中包括1800家卡客車輪胎銷售服務中心。
相比硬競爭，夏逸夫更注重的是服務創新?！拔蚁Ｍ梅战o消費者帶來新的回報?！毕囊莘蚋嬖V《經理人》。
受當初對回力的中國式服務項目的績效啟發，米其林在中國創新性地推出“隨你行”24小時道路救援服務?！半S你行”雖然借用歐洲、巴西經驗，但是在中國市場大有改變，其中包括免費24小時道路救援計劃、免費定期輪胎保養提醒等服務。
績效如何？“截至2008年6月為止，‘隨你行’會員已經達到50萬，服務覆蓋了200多個城市。”夏逸夫表示這是“堅持‘走中國路’”的戰略延伸。
雖然米其林集團尚未公布其去年的財務報告，但其去年上半年業績卻顯示：實現8.6％的運營利潤率，銷量增長2.0％。凈收入4.3億歐元。
夏逸夫說，實際上其中國的核心戰略是與集團的“地平線2010”戰略目標一致的。
“‘地平線2010’是一項集團的全球戰略，旨在通過費用精簡、服務創新于2010年之前減少15億～17億歐元左右的支出。”夏逸夫解釋說：“就應對目前經濟危機來說，‘地平線2010’更是一個高度的前沿戰略，幸運的是，我們這個戰略提前了?！?
決勝中國的底牌
“米其林決勝中國要靠本地的人才?！边@是夏逸夫攤開“中國化”戰略的第三張牌。
“如果說我們不能夠開發本地人才的話，是不可能讓一個跨國企業變成中國化的企業?！边@是夏逸夫在“全球管理論壇”上演講的結尾。
夏逸夫其實是一位沒有奢侈愛好，同時又很樸實的法國人，在上海辦公室，除了會議室之外，近百個辦公桌沒有一個隔斷，即使夏逸夫也和員工一樣，辦公桌椅連著的是秘書的座位。
目前，米其林中國雇員有5000人之多，但是夏逸夫并不看重數量而看重素質。
當初成立上海米其林回力的時候，外方員工占5％；而在95％的中方員工中，約有90％來自原國有企業，約10％為新招員工。員工間文化素質的差異給新公司帶來了很大的挑戰和壓力。
夏逸夫接手企業后，實施職業發展流程評估（PDR）和年度評估（APR）。米其林中國的中高層管理人員全部來自內部晉升，而員工流失率還不到市場平均水平的一半。
現在，夏逸夫對自己最迫切的要求就是中文水平熟練起來，以便更直接地和中國團隊溝通。
附文：
米其林與固特異：針尖對麥芒
過去，跨國輪胎集團在中國的投資和經營主要是生產型，而現在，受經濟危機影響，不僅要削減生產計劃，更在積極謀求新的中國戰略的調整。
在夏逸夫任職的四年，米其林中國已經在原來的上海和沈陽2家輪胎廠基礎上，又增加了2家配套企業（在上海的鋼絲廠和翻胎廠），累計投資達4.5億美元。但是，米其林中國目前也正在積極謀求戰略調整。其最重要的就是服務創新，但是也不能忽略對手的存在。
在本土，固特異與米其林的產品不僅是針尖對麥芒，而且在創新服務上更是此消彼長。差異在哪里？米其林的優勢更多的建立在如何貼近和洞察消費者、建立和推廣一種消費模式上，而固特異的優勢則更多的體現在橡膠制品本身的產品質量和技術上。
不過，對于米其林先一步的創新服務，固特異全球董事長兼首席執行官羅伯特 · 齊根表示了其贊賞態度：“我很欣賞米其林，它在中國的發展，要比我們公司快。特別是在零售服務模式上，做得非常出色?！?
現在，固特異正在積極給“汽車保姆計劃”增加新的內容，消費者無需購買固特異輪胎，只要到指定的固特異品牌零售店進行登記就能成為會員，享受四大會員免費專享服務，而米其林“隨你行”則設定了購買條米其林才能入會的門檻。米其林正面臨新的挑戰。
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