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　　2008年12月6日，在上海舉辦的“全球管理論壇”正值美國三大汽車巨頭的140億美元救援計劃待產(chǎn)之前。

　　米其林亞太區(qū)（轎車及輕卡輪胎生產(chǎn)線）總經(jīng)理兼中國投資有限公司董事長夏逸夫（Yves Chapot）希望美國汽車救援計劃能夠順利得到落實。作為在汽車產(chǎn)業(yè)鏈中重要的環(huán)節(jié)—輪胎制造商，米其林雖然有自己堅持的戰(zhàn)略計劃，但是產(chǎn)業(yè)鏈上的任何動蕩，都將影響到米其林在中國的發(fā)展節(jié)奏。

　　并不熟悉中文的夏逸夫，仔細(xì)傾聽著“全球管理論壇”前三輪激烈的東西高端對話，他相信這有助于他多方位地了解當(dāng)前中國經(jīng)濟的宏觀面。

　　第四輪對話前，主辦方交給夏逸夫的演講主題是“跨國企業(yè)在中國的謀變”。

　　在臺上，夏逸夫回顧了過去米其林在中國的管理變革后，表示：“在中國，我一直是給自己這樣的一個挑戰(zhàn)，就是把米其林中國公司變成一家中國化的企業(yè)。”

　　就在夏逸夫演講后不到一周，美國汽車救援計劃終于在美國眾院通過。但是，12月12日卻又因為工會不愿降薪，遭到了參院否決。其中，通用已經(jīng)開始聘請律師申請破產(chǎn)保護(hù)。

　　對此，寶馬公司CEO諾伯特 · 雷瑟夫表示：“大型車商垮臺將直接影響產(chǎn)業(yè)鏈結(jié)構(gòu)。”而作為米其林集團高管的夏逸夫更擔(dān)憂—正席卷全球汽車產(chǎn)業(yè)各關(guān)系鏈的裁員風(fēng)暴，隨時會對中國產(chǎn)生威脅。

　　現(xiàn)在令夏逸夫最擔(dān)心的是，中國汽車市場在2008年1至11月，銷量同比增幅自2005年7月以來首次低于10％，這就意味著，作為避風(fēng)港的中國汽車產(chǎn)業(yè)市場正在加速下滑，不過，相對其他負(fù)增長區(qū)域來說，夏逸夫借用中國2009年的宏觀經(jīng)濟戰(zhàn)略目標(biāo)表示：“我的任務(wù)就是要保增長。”

　　由于歐美汽車市場持續(xù)萎縮的壓力，米其林母公司對夏逸夫的要求是：在中國市場要實現(xiàn)高于市場平均水平的增長。

　　那么，夏逸夫如何打好這張“中國牌”？

　　翻開“中國牌”

　　挖掘本土百年品牌回力輪胎，打造一張米其林的中國臉譜—這是夏逸夫的第一張“中國牌”。

　　在中國市場，米其林有三大品牌：米其林、百路馳和回力。共同占據(jù)輪胎市場20％份額。和前兩大世界品牌相比，米其林在2001并購的回力更適宜本土作戰(zhàn)。

　　2005年9月，夏逸夫舉家遷至上海，出任集團中國董事長。但擺在夏逸夫面前第一難題是—上海米其林回力輪胎（合資）雖然歷經(jīng)技術(shù)輸入，但虧損額高達(dá)2億元。

　　禍不單行的是，就在夏逸夫著手解決回力戰(zhàn)略定位的時候，當(dāng)年，夏逸夫還突然失去了一位對他職業(yè)發(fā)展起關(guān)鍵作用的上司朋友—集團的家族繼承人愛德華·米其林，在一次船難中不幸辭世。

　　愛德華對夏逸夫有知遇之恩。夏逸夫擔(dān)任米其林（中國）董事長就是來自愛德華的親自任命。之前，夏逸夫是公司亞太區(qū)的卡客車輪胎高級副總裁，而愛德華則有意借夏逸夫?qū)υ擃I(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)能力，擴大自己在中國市場的“地盤”，當(dāng)然，愛德華對夏逸夫的期望不僅限于此，酷愛中國文化的愛德華，更希望夏逸夫改變米其林在中國的外來形象，成為一家中國化的公司。

　　夏逸夫?qū)Α督?jīng)理人》回憶說：“企業(yè)在后愛德華時代，過去既定的中國經(jīng)營戰(zhàn)略沒有改變。這鞏固了米其林中國公司的信心。”

　　如何扭轉(zhuǎn)回力長期虧損的局面？

　　“堅持‘走中國路’”，這是夏逸夫當(dāng)時對回力的重要定位。具體采取了如下雙向調(diào)整：

　　在內(nèi)部，之前米其林和回力的生產(chǎn)量比例為3:7，“上海的產(chǎn)能尚未完全釋放”。夏逸夫的解決辦法是，把原來回力的出口由米其林來替代，并在生產(chǎn)分配、物流供應(yīng)上重新布局。這些措施在2005年收到了成效。回力的虧損額比上年減少了一半，從2億元降到了6000萬元。“我們現(xiàn)在基本上可以做到持平。”夏逸夫表示，“通過降低生產(chǎn)成本、提高生產(chǎn)力，提升了上海這家輪胎廠的業(yè)務(wù)增長量。”

　　在外部，夏逸夫還對回力的定位做出了調(diào)整，從以前的專業(yè)司機人群向更廣泛的非專業(yè)人群擴展。同時向市場推出“回力奇兵24小時輪胎免費救援服務(wù)”。目前，注冊用戶已近10萬。

　　在對回力的戰(zhàn)略調(diào)整中，夏逸夫意外地發(fā)現(xiàn)，服務(wù)帶來的市場價值大于產(chǎn)品調(diào)整。

　　用增值服務(wù)拼對手

　　在夏逸夫看來，對后愛德華時代“中國化”戰(zhàn)略調(diào)整的第二張牌就是：服務(wù)創(chuàng)新。

　　“坦率地說，在2005年，我絕對想象不到中國僅僅只用了三年就成為了全球第二大轎車市場。”夏逸夫說：“企業(yè)過去的一個明確思路是求穩(wěn)不求快。但顯然在中國，需要跟上市場節(jié)奏了，核心就是要加速推進(jìn)服務(wù)升級。”

　　受全球大環(huán)境影響，中國汽車配套市場獲得的利潤加速減少，輪胎生產(chǎn)商們正在將戰(zhàn)略重點向輪胎替換市場轉(zhuǎn)移。

　　在前柯達(dá)中國民用影像產(chǎn)品部總經(jīng)理曾新生加盟固特異之后，部分原“米其林馳加店”的經(jīng)銷商開始投入固特異懷抱。另一家競爭對手普利司通，計劃在2010年開設(shè)全國500家最高級別零售店“車之翼”。攻勢面前，夏逸夫怎么辦？

　　夏逸夫采取一手強攻門店、一手推進(jìn)服務(wù)創(chuàng)新的兩手進(jìn)攻策略。

　　夏逸夫依靠三大品牌與3500個零售商合作，其中馳加店有500家；另外，建立起廣泛的卡客車輪胎服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，其中包括1800家卡客車輪胎銷售服務(wù)中心。

　　相比硬競爭，夏逸夫更注重的是服務(wù)創(chuàng)新。“我希望用服務(wù)給消費者帶來新的回報。”夏逸夫告訴《經(jīng)理人》。

　　受當(dāng)初對回力的中國式服務(wù)項目的績效啟發(fā)，米其林在中國創(chuàng)新性地推出“隨你行”24小時道路救援服務(wù)。“隨你行”雖然借用歐洲、巴西經(jīng)驗，但是在中國市場大有改變，其中包括免費24小時道路救援計劃、免費定期輪胎保養(yǎng)提醒等服務(wù)。

　　績效如何？“截至2008年6月為止，‘隨你行’會員已經(jīng)達(dá)到50萬，服務(wù)覆蓋了200多個城市。”夏逸夫表示這是“堅持‘走中國路’”的戰(zhàn)略延伸。

　　雖然米其林集團尚未公布其去年的財務(wù)報告，但其去年上半年業(yè)績卻顯示：實現(xiàn)8.6％的運營利潤率，銷量增長2.0％。凈收入4.3億歐元。

　　夏逸夫說，實際上其中國的核心戰(zhàn)略是與集團的“地平線2010”戰(zhàn)略目標(biāo)一致的。

　　“‘地平線2010’是一項集團的全球戰(zhàn)略，旨在通過費用精簡、服務(wù)創(chuàng)新于2010年之前減少15億～17億歐元左右的支出。”夏逸夫解釋說：“就應(yīng)對目前經(jīng)濟危機來說，‘地平線2010’更是一個高度的前沿戰(zhàn)略，幸運的是，我們這個戰(zhàn)略提前了。”

　　決勝中國的底牌

　　“米其林決勝中國要靠本地的人才。”這是夏逸夫攤開“中國化”戰(zhàn)略的第三張牌。

　　“如果說我們不能夠開發(fā)本地人才的話，是不可能讓一個跨國企業(yè)變成中國化的企業(yè)。”這是夏逸夫在“全球管理論壇”上演講的結(jié)尾。

　　夏逸夫其實是一位沒有奢侈愛好，同時又很樸實的法國人，在上海辦公室，除了會議室之外，近百個辦公桌沒有一個隔斷，即使夏逸夫也和員工一樣，辦公桌椅連著的是秘書的座位。

　　目前，米其林中國雇員有5000人之多，但是夏逸夫并不看重數(shù)量而看重素質(zhì)。

　　當(dāng)初成立上海米其林回力的時候，外方員工占5％；而在95％的中方員工中，約有90％來自原國有企業(yè)，約10％為新招員工。員工間文化素質(zhì)的差異給新公司帶來了很大的挑戰(zhàn)和壓力。

　　夏逸夫接手企業(yè)后，實施職業(yè)發(fā)展流程評估（PDR）和年度評估（APR）。米其林中國的中高層管理人員全部來自內(nèi)部晉升，而員工流失率還不到市場平均水平的一半。

　　現(xiàn)在，夏逸夫?qū)ψ约鹤钇惹械囊缶褪侵形乃绞炀毱饋恚员愀苯拥睾椭袊鴪F隊溝通。

　　附文：

　　米其林與固特異：針尖對麥芒

　　過去，跨國輪胎集團在中國的投資和經(jīng)營主要是生產(chǎn)型，而現(xiàn)在，受經(jīng)濟危機影響，不僅要削減生產(chǎn)計劃，更在積極謀求新的中國戰(zhàn)略的調(diào)整。

　　在夏逸夫任職的四年，米其林中國已經(jīng)在原來的上海和沈陽2家輪胎廠基礎(chǔ)上，又增加了2家配套企業(yè)（在上海的鋼絲廠和翻胎廠），累計投資達(dá)4.5億美元。但是，米其林中國目前也正在積極謀求戰(zhàn)略調(diào)整。其最重要的就是服務(wù)創(chuàng)新，但是也不能忽略對手的存在。

　　在本土，固特異與米其林的產(chǎn)品不僅是針尖對麥芒，而且在創(chuàng)新服務(wù)上更是此消彼長。差異在哪里？米其林的優(yōu)勢更多的建立在如何貼近和洞察消費者、建立和推廣一種消費模式上，而固特異的優(yōu)勢則更多的體現(xiàn)在橡膠制品本身的產(chǎn)品質(zhì)量和技術(shù)上。

　　不過，對于米其林先一步的創(chuàng)新服務(wù)，固特異全球董事長兼首席執(zhí)行官羅伯特 · 齊根表示了其贊賞態(tài)度：“我很欣賞米其林，它在中國的發(fā)展，要比我們公司快。特別是在零售服務(wù)模式上，做得非常出色。”

　　現(xiàn)在，固特異正在積極給“汽車保姆計劃”增加新的內(nèi)容，消費者無需購買固特異輪胎，只要到指定的固特異品牌零售店進(jìn)行登記就能成為會員，享受四大會員免費專享服務(wù)，而米其林“隨你行”則設(shè)定了購買條米其林才能入會的門檻。米其林正面臨新的挑戰(zhàn)。