輪胎營銷-到底“營”還是“銷”？
不是輪胎營銷本身出了什么問題，是市場環境發生了變化，需要回到輪胎營銷的本源重新找到突破口。
回到營銷的本源
“人們需要的不是一把1/4英寸型號的電鉆，而是一個1/4英寸的孔。”營銷學大師西奧多·萊維特早在1960年的專著《營銷短視癥》中就這樣提醒過。
很多國內輪胎企業營銷策略(很多山東的輪胎工廠根本沒有所謂的營銷。)的重心是幾年或十幾年如一日的“價格、渠道、促銷、返利”等，營銷組織的重心是“輪胎銷售部”，而不是“市場部或品牌部”，掌握資源和權力的是從事“銷”的工作的人，而不是“營”的工作的人。這種方式曾經很對，因為那時消費者主要需求低成本的解決方案：一是購買成本，表現為價格;二是使用成本，表現為質量。這使得那些最先秉承“規模經濟性”原理的企業首先獲得成功。
如今的輪胎市場環境變了，輪胎消費群體在不斷分化，形成眾多有不同需求的細分市場，甚至有人稱之為“碎片市場”。這需要輪胎企業回歸營銷的本源，回到為消費者提供解決方案的原點上去重新思考，否則必然面臨淘汰。就像輪胎消費者需要的是剔掉胡須，而不是刮胡刀，所以吉列被飛利浦替代;有了數碼相機這種更方便儲存影像的解決方案，消費者自然對柯達膠卷疏遠了。
請把你的輪胎產品、輪胎技術、輪胎設備、輪胎原料、輪胎業務人員等統統放到一邊吧，無論你是龐大的跨國輪胎企業，還是尚處于幼兒期的國內輪胎企業，都要順應客觀現實。否則，難免落得柯達的下場——守著一大群國際頂尖的化學工程師，卻被年輕的電子工程師一舉打敗。
回到消費者的需求
第一，回歸本源：發現消費問題
很多輪胎企業意識到要重新認識消費者，但還是一開始就邁錯了步——以輪胎產品導向去進行消費者認知與市場細分。看看他們的目標客戶描述：年齡、收入、性別……這種人口統計學指標或者看起來很有技術含量的消費心理分析，實質都只是自己的輪胎產品類別或價格水平的外在反映而已。按照輪胎消費者特征來描述目標客戶，只能揭示這些特征和購買決策之間具有相關性，而不是因果關系。而消輪胎費者描述只有提供購買行為的因果關系，才能確定消費者的真正需求，提供的解決方案才有可能恰好迎合消費者。
實踐案例：一家輪胎企業，生產專門”超載“的大輪胎，國內的企業，有專利技術，臨床實驗療效很好，但幾年做下來市場沒有太大起色。
有人分析說，輪胎企業的產品只有一種高定價，占有的細分市場太小，建議按照消費者特征重新界定細分市場，針對收入低或依靠退休工資的中老年市場推出低價輪胎產品。他們嘗試了一下，沒有效果，差點兒賠干了。
有人說，輪胎企業的產品很好，主要是傳播力度不夠，對輪胎消費者的影響不夠。他們就在中央臺一套投了3000萬元的廣告，結果帶來了2000萬元的銷售增長。你的腦袋被什么撞了?快說!
又有人說，看來是輪胎產品定價不合理。這次老板沒聽，說盡管產品單價很高，但性能很好，輪胎消費者的整體使用成本實際上并不高。但苦于沒有辦法，就在山東輪胎市場嘗試“買一送一”強力促銷，實際上是變相降價，仍然沒有起色。
最后他們接受了我們的建議，研究輪胎消費者的使用過程。結果發現：消費者尤其是自卸車消費者，通常是晚上通宵工作，早上休息，以免在白天公眾場合影響別人。而該輪胎企業的產品，密封性能很好，不用夜里檢查氣壓;而普通輪胎消費者使用該產品都認為產品非常好，價格也不是問題，甚至幫助車隊降低了成本。
問題找到了，該輪胎企業最需要的不是調整價格，而是解決容易半夜停工的問題。他們用新型輪胎企業的停工率大大降低。自此，該輪胎產品一舉打開了市場，銷量一路攀升。
第二，改變流程：服務前置
先生產后服務，不僅效果差，效率更低，成本則很高，多少輪胎企業因為無法承擔龐大的服務成本而陷入困境。
回歸本源，輪胎企業需要在產品的概念研發階段就導入服務，花大功夫提前去理解消費者需要解決的問題，以及解決方案的細節，使輪胎產品在投入生產之前就作為一個完整的解決方案被對待。波音公司開發777系列產品時，定期召開會議，邀請美國聯合航空、全日空、英國航空公司、日本航空和香港國泰航空等客戶介入產品概念研發，并請他們各派出2～4名工程師作為駐現場代表，和波音的設計師并肩工作。777系列一問世即廣受歡迎，其客艙舒適性和靈活性無可比擬，運營可靠性和經濟性也是主要優勢。
華東某客車底盤生產廠家，在產品概念開發階段，就進入客車制造企業的下游客戶公交公司等終端用戶那里，了解他們的使用環境、使用方法、未來的線路規劃、對客車的需求等，然后再和客車制造企業一起討論新一代底盤技術的開發和使用，最后陸續進入研發、生產和銷售。現在，該企業已成為行業龍頭。
有人會說，上面兩個例子都是B2B市場，B2C市場則難以做到，因為前者客戶明確、集中，后者極為分散。其實,兩個市場并無區別，有區別的只是不同的思維方式，否則就不會有明星手機，手表，甚至巧克力，輪胎也一樣。
越來越多的輪胎企業明白了這個道理。
第三，糾錯：取消服務時限
當輪胎企業把售后服務當作責任，也就把輪胎商機擋在了門外。很多輪胎產品被極其愚蠢地設置了時限，諸如“兩年保修”之類。一旦過了保修期，消費者會發現,即便付更高的價錢找廠家，得到的服務也還不如街邊的個體小攤。商用輪胎的”三包“服務不知道是哪個”大頭“娃娃”整出來的東西，居然存在了很多年，還要認證，呵呵。
國內很多輪胎企業不大關注客戶對產品的使用情況，更不用說去考慮客戶的產品生命周期成本了。筆者最早看到這方面的材料來自IBM，他們確定產品是否進入研發的時候，要考慮質量、性能等諸多因素，其中的一個主要因素不是我們所說的價格，而是客戶在產品使用周期中的全部成本。
國際輪胎企業很早就觀察到這種現象，才有了現在的1∶2∶7的說法。顯然，一個關注客戶對輪胎產品全生命周期使用狀況的企業，會得到更多商機。
真正做到卓越服務并享受到巨大利益的典范，是歐洲的輪胎經銷商。他們圍繞社區建立銷售與維修服務店，他們建立了店面輻射半徑內的所有家庭的檔案，包括汽車輪胎使用狀態和潛在需求分析。當其中的一位客戶買走一輪胎，他們便開始記錄這輛車的檔案，類似于醫院的病例，該車曾在什么時候發生過什么問題、做過什么保養或修理等。隨著和消費者聯系的深入，他們的服務范圍越來越廣泛，不僅是賣輪胎、維修、保養、租賃、汽車保險或金融服務，也開始引導消費者進行新車定制。（輪胎商業網）
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