輪胎風云人物-雙錢輪胎劉訓峰
人物小結:
劉訓峰，男，1965年5月出生，漢族，安徽含山人，研究生學歷，工學碩士，教授級高級工程師職稱，1985年10月入黨，1989年7月參加工作，現任上海華誼(集團)公司黨委副書記、總裁、董事兼上海氯堿化工股份有限公司董事長、上海化學工業區發展有限公司副董事長。歷任上海石化總廠芳烴廠技術員、副總工程師，上海石化股份有限公司乙烯廠副總工程師，上海石化股份有限公司投資工程部副主任、總經理助理、副總經理，上海賽科石化公司董事、副總經理，上海化學工業區發展有限公司董事、副總經理，上海華誼(集團)公司黨委副書記、總裁、董事。
華誼變革之路
在面對跨國公司和民營企業激烈競爭的環境當中，國有企業的變革是必須的。中歐教授的變革理論對劉訓峰的影響很大。在今年的干部大會上，他成了一個“傳道士”，將在中歐學到的變革知識傳達給華誼的管理層。
劉訓峰的觀點是：“市場變化很大，一時的成功絕不代表永遠的成功，有時候一時的成功還會是以后的一個阻礙。柯達把感光膠卷做到了世界第一，但它就錯過了數字化發展的時代。企業在好的時候，就要考慮到變化，就要有所準備，但在考慮變革時一定要系統思考。”對于華誼，劉訓峰的變革思路是走跨國公司的治理道路，特別是學習跨國公司的管控模式。
50年歷史的老國企的變革之路走得艱難。這兩年華誼主輔分離，做強主業，做活輔業。通過關停并轉破賣改，關閉轉制工廠上百個，協議解除合同員工近8000名。讓所有老國企都頭疼的重組問題，華誼平穩地完成了。愿意工作的員工，由華誼內部的職介所介紹到集團其他企業或社會其他崗位工作。愿意拿錢的，按工齡，按國家政策的上限撥給，“只要政策允許，多幾萬元對于企業來說可以到市場上去賺，對一個員工來說就是孩子大學四年的費用，如果有幾萬元的爭議，我都要讓錢盡快到位，盡快解決問題”。還有6、7千個人，不能繼續上崗工作的，由華誼保障他的基本生活直至退休。
解決了冗員的問題，下一步就是發展的問題。劉訓峰的榜樣是GE、殼牌、微軟這樣的跨國公司。“什么時候我們的企業做好了?員工在這個企業能買得上車住得起房，這個企業很受社會尊重。當每一個員工提到華誼就像提到GE一樣，發自內心地自豪的時候，那時候華誼就做好了。”
在集團內部，劉訓峰提出了“一個華誼，全國業務”的口號。華誼在內蒙、安徽、江蘇、重慶都有項目投資，開始都是由上海派出核心團隊建廠，建完后就著力發展當地團隊。這樣既留下了企業文化的種子，把上海已經形成的企業文化與本地很好結合，保證了企業文化的傳承性;同時又讓當地員工感到有發展前途，對企業有歸屬感。華誼每年評選優秀員工，評選上的外地員工到上海來開大會都很自豪。劉訓峰下一步的目標是實現集團內部各個企業之間的人才流動，給年青人在集團內部提供很多的機會和空間。
60%領導者是天生的
六十年代生的劉訓峰，也有著那個時代的理想主義烙印。“國企的領導的收入可能比民營的高管要低得多，那他為什么還要做?那是因為他有使命感。人要有信念。有自己要追求的東西，來支撐他的工作。”
劉訓峰有自己的愿景和使命感：“一定要把我們的民族企業做到最好，要和跨國公司一樣。中國沒有強大的民族企業就不會有中國的強大。華誼首先要成為一個全國性的公司，然后成為一個跨國公司，一步一步地發展。”
關于企業領導者，他認為和性格有很大關系，60%的領導者是天生的。不服輸、使命感、激情、煽動力都是其中的要素。“永不言敗”是劉訓峰的人生觀。
劉訓峰很喜歡中歐學習的氛圍。在這里，他“觀察”著周圍的同學。同學中有不同的年齡段，其中也有70年代出生的年青人，他與他們交流，聽聽他們的想法。因為在工作的下屬中可能也有這樣的想法，只是沒有真實地表達出來。
劉訓峰 - EMBA學習感悟
大型國有企業要做強，一定要走跨國公司的治理道路、學習西方企業經過幾百年的錘煉的管理文化。中歐在這方面有她獨特的優勢，能夠很好地將西方的管理理念和中國企業的實踐結合起來。
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