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　　在競爭對手緊密布局中國售后市場之時，法國著名輪胎制造商米其林集團旗下TyrePlus馳加開始了加速中國市場。

　　日前米其林(中國)投資有限公司轎車及輕卡替換市場渠道部經理劉鵬接受本報專訪時透露，“到2015年，馳加在中國服務網絡將擴至1200家，未來將是每年超過100家的開店速度。”

　　由于米其林在行業的全球聞名，馳加被視為銜著金鑰匙出生。馳加是米其林于2002年，從澳大利亞開始，面向亞太地區推出的一項頂級零售客戶計劃。2003年1月，馳加正式登陸中國，目前馳加在中國有700家網點。

　　2009年10月馳加進行渠道變革，從直營店轉向特許經營模式，對于一直被行業人士不看好的模式，劉鵬認為這恰恰是適合馳加渠道的變革，“店主永遠比經理人更負責，這關系到店主經營，三年實踐驗證我們模式的正確性。”

　　在接受本報專訪時，劉鵬透露，在轉向特許經營之后，馳加總部扮演的角色更像一個“保姆”，網絡擴張的難題不是加盟商來源，而是合格從業人員的缺乏，因此米其林巨資建立培訓中心，每年馳加加盟費用不足于支付巨額的人員培訓費用。

　　押寶渠道變革

　　記者：2009年之前，馳加直營店網絡渠道已經有超過500家，那么為什么轉型特許經營模式?

　　劉鵬：我們在發展中也在思考這個問題，以前直營店模式這就導致人員運營成本比較高，管理團隊也比較龐大，前期投資也比較高。，特許經營他最大的優勢在于說加盟企業加盟商投資人100%對自己的業務負責。同樣的品牌，同樣的操作流程，同樣市場支持的力度，最后的結果會完全不同。

　　記者：那么之前500家直營店怎么處理?是保留，還是轉讓?

　　劉鵬：基本轉讓了，我們自己保留了一部分。這部分網店主要用于員工培訓，沒有太多的參與市場競爭的任務。

　　記者：那么網絡變革初期有什么阻礙嗎?

　　劉鵬：從直營店到特許經營，網絡進行大規模轉讓，一部分接手的投資人認為加盟費用過高，不久就退出了。這導致前期網絡發張遇到一些困難，但之后進來的一些投資人都賺到錢了，網絡發展速度還是比較穩定。之前退網的人都想著再回來。

　　記者：那么現在加盟費用是多少?這幾年有變化沒?整個網絡現在盈利嗎?

　　劉鵬：初期加盟費只有幾萬塊，現在差不多十萬元，但是希望加盟的投資人反而多了。但是我們馳加中國運營還是虧損的。我們投入到網絡的錢比加盟費要多得多，所有的客戶其實都看到，主要花在人員培訓、品牌建設、包括軟件系統的改善，供應鏈系統的改善上。

　　未來網店擴為1200家

　　記者：我看了一下馳加的店不是太多，是700家，每個店服務半徑也不是太大，那你怎么去吸引消費者?

　　劉鵬：其實我們700家門店相比大量的4S店來講我們比很多4S店網絡大很多，談到說到底能開多少家門店的問題，全國三千的縣一個縣開一個店的話可能就已經三千家店了。其實消費者網絡是需要密度的。未來的幾年之內，我們還會保持比較高的速度去開設門店的。的確是這樣，因為一個門店的服務半徑最多也就五公里，再超過五公里消費者也不愿意大老遠的跑這來。

　　記者：今年年底或者2015年大概是怎樣的數量?

　　劉鵬：我們開門店其實最大受制約的瓶頸不是找不著加盟商。最大的瓶頸來自于我們自己內部的人員，因為你開一個門店的話最重要的保證是門店質量的提升，所以我們大概按照每年一百多家的速度來發展。你要開設一百多家門店的話，后臺人群的配制要跟的上，因為熟練的零售顧問和后臺的物流信息系統這些人并不是一天兩天能變出來的。

　　記者：那么2015年差不多1200家左右?

　　劉鵬：差不多。這個要看到整個法律法規然后經濟環境，包括說整個行業環境的變化，要跟著這個行業去走。所以每年我們都會做未來十年的規劃，每年要不斷的調整我們自己一些數量規劃，有的時候我們會加快，有的時候我們會放慢，要看我們自己自身的一些狀況。

　　記者：我們開店市場主要布局在哪里?

　　劉鵬：三四線城市。

　　記者：為什么不是一二線城市?

　　劉鵬：上海這樣的20幾家門店的話，離我們真正能夠想覆蓋消費者門店的數量還是非常非常遠。但是三四線城市比一二線城市要快，我們看到整個車增長的速度和消費者對于整個汽車售后服務行業的需求來講，三四線城市的成長性要好過一二線城市。所以我們會盡可能的把我們的品牌不斷的在三四線城市快速的發展。有些一二線城市，因為房租的快速增長，人員的快速增長，實際上壓力非常大。一二線誘惑比較多，你可以投一門店，也可以買房子。三四線城市房子漲的慢，我就干脆做門店吧。