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　　“黑馬”比亞迪汽車在國內汽車業算是一個異數，其營銷策略從一開始就帶著特立獨行的意味。從F3最初上市到后來的千店計劃，做電池和手機出身的比亞迪汽車的營銷招數在主流汽車企業看來都有些怪，和大家不是一個路子。

　　但是這種讓人吃驚的奇怪招數目前看來還很有效。F3上市后一炮而紅，千店計劃支撐著比亞迪汽車銷量的連年翻番。2009年比亞迪汽車攀升至40萬輛，2010年則計劃繼續翻番達到80萬輛。

　　特立獨行者

　　2005年比亞迪汽車投放第一款自主研發車型F3時，不是選擇上廣深等一線城市舉行盛大華麗的上市發布會，而是選擇中部城市濟南作為首發，然后在全國十多個二線城市一站接一站地分站上市，一款新車的上市活動足足持續了大半年之久。

　　這種被其他企業暗笑缺錢、沒氣魄的分站式營銷卻異常有效，F3迅速在廣大二、三線城市打開了市場。比亞迪汽車則自豪地總結這種不按常理出牌的營銷方式是“精準營銷”。

　　如果說F3上市的分站式營銷的確是做電池和手機出身的比亞迪對于汽車行業有些吃不準、帶有試探意味的新嘗試，接下來比亞迪汽車一系列營銷方式在業內人士看來更為大膽。

　　眼光向下、渠道高速擴張，兩年前比亞迪提出“千店工程”的渠道建設目標，網絡覆蓋率省會城市達到100%、地級市達到80%以上、縣級市達70%以上、總網點達900個、客戶服務中心8個，提供配件配送和技術支撐。

　　分網銷售是比亞迪汽車為實現網絡快速擴張所采取的方式，雖然產品線并不算很豐富，但比亞迪已經建成A1網、A2 網、A3網，三個網的網點數量達700多家。2010年比亞迪還將啟動A4網，銷售網點也將很快突破1000家。而大眾、通用、豐田等外資品牌在中國市場耕耘十多年，兩家合資企業或不同品牌的銷售網點加起來也不過1000多家。

　　與此同時，比亞迪銷售公司規模現已達到1000多人，甚至遠超發展數十年的合資品牌，成為全國最大的汽車銷售公司，且目前仍在招人。

　　和汽車企業全國設幾個大區，一個大區經理管一個省或幾個省不同，人員眾多的比亞迪基本上每個城市或者每個地方有一個區域總監。區域總監的下面是區域經理，一個區域經理只管4家店，通過眼盯腿跑這樣最原始的方式盯緊每家店的銷量。

　　網絡快速擴張的比亞迪汽車對經銷商設立的門檻也沒那么高。投資一家汽車經銷店，其他品牌少則幾百萬，多則上千萬。而在一些中小城市，投資30萬-50萬元左右就能開一家比亞迪的汽車經銷店。另外比亞迪的返利也高過其他廠家，有時高達15%，遠高于一般廠商5%左右的水平。

　　雖然過快的網絡擴張給比亞迪汽車帶來管理難題，汽車經銷商們也私下抱怨比亞迪對于經銷商缺乏足夠的支持與監管，經銷商基本處于放任自流狀態，存在利潤低、進入容易退出難等問題，但目前來看，這種快速鋪網的做法使得比亞迪很好地抓住了二、三線市場汽車消費崛起的機會，實現銷量快速攀升。由此在國內自主品牌車企中引發一波擴網潮。

　　人海戰術、店海戰術、絕對低價，這些連鎖便利店的做法被比亞迪應用到汽車營銷中。和以往整車企業高高在上設立高門檻、高標準的姿態不同，比亞迪的做法在汽車經銷商們看來頗為低姿態，也正是這種低姿態成就了比亞迪汽車看似不可能的高目標。

　　股神的名人效應

　　營銷招數怪異，再加上比亞迪汽車的公司高管很少對著媒體侃侃而談，尤其是比亞迪掌門人王傳福，偶爾出席一下論壇，也很少接受媒體采訪，總是沖破媒體記者的重重圍堵匆匆離去。在一些業內人士眼中，比亞迪汽車頗有些神秘色彩。

　　但這家在外界看來有些讀不懂的企業卻是國際上知名度最高的中國車企之一，這要歸功于股神巴菲特。

　　不懂的東西堅決不碰，是巴菲特投資的原則，然而2008年他卻為比亞迪這樣一個他并不熟悉的中國民營公司破了例。與他搭檔了50年的價值投資大師查理·芒格在接受中國媒體采訪時說：“我認為比亞迪的前途非常光明，就像比亞迪的車，比亞迪定會成為中國最著名的公司。”

　　股神的名人效應果然非同一般，在巴菲特認購比亞迪10%股權之后，比亞迪不僅得到機構投資者的青睞，也一下子成為國內普通大眾津津樂道的汽車品牌，知名度、美譽度雙雙提升。

　　雖然比亞迪雙模電動車遲遲不上市，很少有人見識到廬山真面目，但股神巴菲特投資、大眾牽手開發電動車等“外來和尚”的青睞，比亞迪儼然已經成為普通民眾眼中的新能源汽車代表。

　　近期也有國外報道認為股神投資比亞迪不是因為看好其電動車技術，而是其起家的電池技術。但不管怎樣，借著股神的光環，比亞迪汽車早已聲名遠播。

　　低價策略

　　眾所周知，比亞迪汽車賣得好，除了網絡覆蓋率高、經銷店多如牛毛之外，還有一個很重要的原因，價格便宜。

　　比亞迪汽車一直奉行低價策略，如外形尺寸酷似花冠的F3只有5萬多，不僅遠遠低于花冠等合資品牌的車型，也明顯低于奇瑞A3等車型。A00級小車奇瑞、長安的產品價格都在3萬元以上，比亞迪的F0卻能低至2萬多。

　　這樣的低價策略在比亞迪快速鋪網的二、三線市場很奏效，這些剛剛起步的市場中，不少消費者對汽車品牌、產品性能與品質不是很看重，最看重的是價格實惠。

　　在奇瑞、吉利等自主品牌紛紛表示拋棄以往的低價策略、走高質高價、品牌導向的營銷策略時，比亞迪是少有的堅持低價策略的車企，并靠著低價從其他自主品牌車企中搶過不少市場份額。

　　比亞迪汽車能堅持低價策略的一大原因在于其更強的成本控制能力。當年比亞迪在電池領域起家就是將生產線上不必要的自動化環節統統換成人工，通過人海戰術打敗日韓自動化生產的電池企業。

　　如今，比亞迪又將這一思路延續到汽車生產中，為了更好地壓縮成本，比亞迪汽車的零部件很少外采，從發動機到塑料件，90%以上的零部件都是自己生產。

　　“除了輪胎和少數難以達到規模效應的螺絲釘，大部分零部件我們都自制。這對比亞迪來說不成問題，手機模具是我們的一項主要業務，做手機模具的研發人員同樣能做汽車零部件模具。”比亞迪汽車的內部員工表示。

　　但也有業內人士擔心比亞迪這種大包大攬的生產模式會有隱患。今日在汽車行業分工細化、大量外采外包的分工模式是經過一百多年逐漸演變而來的，有其合理性。分工細致有助于專業化，也能層層轉嫁風險。比如因質量問題而不得不大規模召回時，整車企業可以向各級零部件供應商層層轉嫁風險，最終整個產業鏈將風險消化。