固特異：成長的穩節奏
金融危機帶給人們的或許并不都是“危”，也有“機”，至少它讓人們認識到了一點：跑得快，并不一定跑得穩。不管是投資界，還是實業界的企業家，仿佛都在這次危機前完成了一次商業基本原理的洗禮——企業穩定成長比高速的飛躍發展更符合常態。
成長的路上，恐怕沒有人不希望自己能夠一路暢通地抵達成功的彼岸。古希臘的諸神中，宙斯與邁亞的兒子墨丘利便是履行商業和交通的神，故此，歐洲人在出門時，總是祈禱墨丘利保佑自己平安到達。固特異亞太區CEO皮埃爾·柯華德也向《當代經理人》講述了固特異標志中的這位墨丘利。作為全球最大的輪胎橡膠制造商，固特異標志中“加入了墨丘利神的形象，意味著使用了固特異的產品，保證你平安到達”，這恐怕不僅是對所有駕駛員的最好祝福，也是對固特異整個發展歷程的總結。
“安全”是所有與駕駛員相關詞匯中最讓人心動的一個，而在金融危機的今天，它也成為了所有企業家對自己企業發展最好的期望。百年歷程，固特異對此的理解更有深意。梳理其進入中國15年的發展脈絡可以看出“平穩有節奏的發展”，是其在中國取得如今市場地位與品牌影響的關鍵。一如標志中的墨丘利，固特異在讓每輛車平安到達的同時，也在讓自己平穩地抵達一個又一個目標。
《當代經理人》對話固特異亞太區CEO皮埃爾·柯華德，分享這家500強企業發展過程中的經驗與心得，以及在新市場環境下如何能夠保持企業的平穩發展的策略。
對話皮埃爾·柯華德
瓶頸與突圍
《當代經理人》：固特異在中國的發展歷程中，遇到過哪些瓶頸？是如何解決的？
皮埃爾·柯華德：我們曾經碰到過三個重大瓶頸，第一個瓶頸是生產，再則是品牌，然后是市場，以及要建立一支同行業最優秀的團隊。其實從1994年到2004年，我們在取得成功的同時，也明顯感覺到產品產能不足的問題。在2008年，有幾個月固特異輪胎供不應求，所以產能擴張一直滯后于需求。這場危機給了我們很好的機會，著手擴張產能，一旦需求恢復了，我們有足夠力量在產能上做準備。
另外在品牌和市場營銷方面我們也遇到過困難。在2003年，一家輪胎企業在中國獲得成功的關鍵要素就是維護好如汽車廠商這樣的客戶，因為他們當時是輪胎企業的主要客戶。這段時間里，固特異和活躍在中國市場的主要汽車廠商建立起了良好的合作關系。但到2004年，我們發現駕車人替換輪胎的頻率越來越高，而在這些人心目中，當時固特異還沒有能夠像在車廠一樣把自己的品牌建立起來，也沒有遍布全國的品牌銷售店來滿足這部分用戶的需求。
2004年，為了克服這個瓶頸，固特異轉變了在中國的商業模式，致力于打造在中國最大的汽車輪胎品牌專賣銷售網絡。現在我們已經實現了這個目標，擁有750家授權服務中心，大大提升了固特異在替換輪胎市場的份額。
接下來我們碰到的瓶頸或者說需要努力做好的事情就是要打造一支同行業最優秀的團隊，無論是在市場、銷售、制造還是領導力方面。我們發現在大連儲備充足的這個行業的人才有一定困難，于是把中國總部搬到了上海。
《當代經理人》：固特異的750家授權服務中心是在2004年到2005年一年時間內建立起來的，速度確實很快，因此有評價說固特異像柯達賣膠卷一樣來建立零售商？
皮埃爾·柯華德：這種說法是有道理的。上面我談到在2003年時，固特異發現忽視了替換輪胎客戶群體的市場，更沒有一個強大的經銷商網絡，所以我們當時提出的目標就是要以最快的速度建立起一個品牌專賣店網絡。也是在那時，我把柯達（中國）的一位董事總經理請到了固特異，讓他幫助我們在中國建這樣的品牌專賣店的網絡，他的工作做得很出色。800家品牌專賣店的目標是2007年達到的。如今對于銷售網絡的規模我們已經很滿意，但這些專賣店的質量還需要進一步提高。所以目前我們要優先考慮的不是增加更多的品牌專賣店，而是要讓每家已有店變得更加成熟。
《當代經理人》：“價格戰”一直被很多企業當作法寶。而在輪胎這個行業也存在“價格戰”。你個人是如何看待“價格戰”這種競爭方式的？
皮埃爾·柯華德：固特異從不參與價格戰，但可以從價格戰當中獲益。因為我們靠的不是價格，而是產品差異化。中國的消費者已經越來越成熟，他們自己會去分析什么樣的產品才是真正的“性價比”很高的產品。另外，我所謂的“從價格戰中獲益”是指我們在上海建立了很大的全國采購中心，也有充足的現金流，這樣很多輪胎企業在打價格戰時，固特異就有機會以很低的價格采購到非常優秀的產品。
危機中的收獲
《當代經理人》：固特異總部在經濟危機的背景下推出了三大措施，其中包括降低成本和管理現金流，還有推進定限增長，這三項措施在亞洲是如何實施的？
皮埃爾·柯華德：首先亞太區是不同市場和不同國家的組合，中印的情況就和日韓不一樣。其實對于亞太區來說是很幸運的，我們有更好的時間為危機的到來做充足的準備，歐美2008年上半年就出現市場下滑，下半年變得很嚴重，而亞太區是2008年下半年才開始出現下滑。
固特異在很早之前就預料到了這場危機的來臨，并且做好了準備。我們預計危機的到來一定會導致需求大幅度下滑；客戶、供應商以及員工都有可能出現焦躁不安的情緒。因為預料到了需求會下滑，所以應對的方法是降低自身的成本、關閉了在澳大利亞的工廠，包括在幾個國家進行裁員，而且在銷售預測和工期排班之間采用了更加先進的計劃流程和工具，每周根據銷售預測對于工廠的排班進行調整，這樣可以對于市場需求快速變化做出反映，并且使得我們的庫存保持在低水平之上。
其次，我們給了客戶更多的時間以便于他們能夠支付固特異的帳款，因為應收賬款是考核銷售的業績及確定銷售員工獎勵的重要指標之一。在危機來臨之后，我們幫助客戶找到了銀行貸款，為客戶安排了銀行融資，讓他們有能力支付固特異的貨款。
另外，為了消除危機帶給員工、供應商、客戶的不安，我們通過大量電子郵件、公開信等方式與他們充分溝通。也開了很多會，例如和供應商坐下來，給他們盡可能長期的預測，讓他們能夠懂得以何種方式相互配合工作。也竭盡全力幫助客戶，讓客戶受到危機的影響能夠最小化。這樣由于采取了這些措施，使得固特異亞太區2008年全年業績是歷史上最好的一年。
《當代經理人》：很多跨國CEO都表示2009年的壓力很大。作為固特異亞太區CEO，你感覺壓力大嗎？
皮埃爾·柯華德：確實面臨著多方面的壓力，未來的發展還有很多不確定性，這就使得做計劃非常困難。但我面臨的一個最主要的壓力就是如何進行組織與準備：等經濟一旦重新恢復增長，就能夠立即把握市場機會；而當經濟增長復蘇暫時沒有出現時，又能確保在市場強有力的競爭地位。
亞洲市場比世界其它市場目前形勢要好些，特別是中國和印度，如果你在情況比較好的區域，就有很大的責任去幫助其他情況不好的地區，這是我的第二個壓力。
另外，中國是一個非常關鍵的市場，將來在固特異全球會發揮更加重要的作用。我們繼續在大連附近投資興建一家全新的工廠，但這也給我帶來壓力，就是我要竭盡全力確保這個新工廠的建設能夠按期、按預算完成并且按時投產。
《當代經理人》：2008年底，固特異全資收購了大連固特異，當時收購大連固特異時是基于什么樣的戰略考慮？
皮埃爾·柯華德：大連固特異原來的中方股東提出要把他們的股份全部出售給固特異，這樣便成為固特異的一家全資子公司。另外，多年來固特異與大連市政府建立了極為良好的合作伙伴關系，固特異在大連的不斷擴張和發展，也正是得益于在當地良好的合作關系。如果不是出于這樣的信任，也不會在現在的形勢下去大連投資建新的工廠。大連投資的新廠是固特異最先進的工廠。
《當代經理人》：在成為全資子公司之后，是否對大連固特異進行了調整？
皮埃爾·柯華德：沒有任何的調整和變化。因為在我們全資收購前，大連固特異的中方投資者做的只是一種金融投資、財務投資，所以他們的股份出售后，我們在管理上、公司架構上沒有進行任何變化。
優秀需要團隊
《當代經理人》：在你的履歷中，發現你對幫助企業扭虧以及如何使企業積極發展有專門的研究？
皮埃爾·柯華德：首先，一定要有最優秀的團隊，要聘用最優秀的團隊，能夠給最優秀的人升職。第二，是速度，我非常強調快速，不能浪費任何時間，在決策、投資的過程當中一定要講究速度。第三，要讓團隊當中每個人，無論發表什么觀點必須要有事實和數據的支撐。第四，作為領導者，自身要高度地投入到工作當中，這樣才能帶來整個團隊對工作更加投入，一定要以身作則。最后一點，也是非常重要的一點，一定要有愿景，要向所有人解釋為了達到這樣愿景需要每個人做怎樣的調整、經歷怎樣的挑戰，讓愿景和實現的途徑被每個員工認可。
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